Anticiparse al impacto psicológico de la crisis del coronavirus en el sector ferroviario

Estamos ante un acontecimiento extraordinario en nuestras vidas, una pandemia a escala global con miles de fallecidos y una alta capacidad de contagio. Nunca antes en nuestras vidas había sucedido nada así, al menos en el mundo desarrollado.
Esta situación ha afectado de forma directa a la movilidad, decretándose en casi todos los países un confinamiento que ha supuesto pérdidas tanto económicas como laborales y sociales. Además, ha incrementado las tensiones familiares donde ya las había y nos hemos tenido que reorganizar completamente para encargarnos de los cuidados de niños, personas mayores y dependientes. Por otro lado, también ha supuesto el aislamiento de muchas personas y ni siquiera hemos podido despedirnos de nuestros seres queridos cuando han abandonado esta vida en soledad. Sin duelo, sin rituales, sin el calor de los amigos. Muy duro y agravado por el hecho de ser una tragedia colectiva.
Se habla del problema epidemiológico y del problema económico, pero cada vez se está alertando con más fuerza del problema de salud mental y del estrés, incluso del estrés post-traumático.
Somos vulnerables en lo físico y en lo psicológico, y aunque muchas veces afrontamos las adversidades con resiliencia emocional, no sabemos si este impacto nuevo y con múltiples efectos en la población, está suponiendo un factor de riesgo elevado para el deterioro del bienestar de las personas, de su salud psicosocial y de su comportamiento laboral.


-La Organización Mundial de la Salud (OMS) advierte de las consecuencias para la salud mental que está teniendo el coronavirus en el mundo y de las que va a tener en el futuro, con un posible aumento de suicidios y de trastornos, e insta a los gobiernos a no dejar de lado la atención psicológica.
La situación actual, con aislamiento, miedo, incertidumbre y crisis económica, puede causar trastornos psicológicos”, advirtió en una rueda de prensa digital Dévora Kestel, directora del Departamento de Salud Mental y Abuso de Sustancias de la OMS.
Este organismo considera probable “un aumento a largo plazo del número y la severidad de los problemas de salud mental” por el “sufrimiento inmenso de cientos de millones de personas” y los costes económicos y sociales a largo plazo para la población.-


Desde ESM Instituto de Investigación en Seguridad y Factores Humanos, queremos aportar nuestra experiencia en un sector que conocemos bien, el del transporte ferroviario, ya que ha sido uno de los sectores esenciales que ha asegurado el transporte de mercancías para el abastecimiento y los desplazamientos necesarios para que el personal sanitario, de la alimentación, de protección y otros dieran la primera respuesta a la crisis. Durante la desescalada también jugará un papel fundamental y habrá de asumir nuevos procedimientos y reorganización en un tiempo récord.
Para ello, hemos preparado una Encuesta dirigida a los profesionales más expuestos del sector (maquinistas/conductores, personal de puesto de mando, personal de estaciones, interventores y personal de mantenimiento), con el fin de valorar el impacto psicológico de la crisis del coronavirus, así como las mejores técnicas de afrontamiento.
Se trata de un estudio de ámbito nacional que incluye a todas las redes ferroviarias: Red de Interés General, Redes autonómicas y locales, metros y tranvías.
Para poder obtener datos fiables es necesaria una alta participación. Hemos querido que la encuesta sea anónima para asegurar la máxima sinceridad. Los resultados serán públicos, tratando de ofrecer además recomendaciones que nos permitan ser un sector más resiliente.
Te pedimos que des difusión a esta Encuesta y que animes al personal del sector ferroviario a que se tome unos minutos para responder.

Este es el enlace a la Encuesta: 

https://forms.gle/QNNxKAtEX1bG1ndw9

Tomar decisiones de forma temprana nos permite anticiparnos con mayor eficacia a los riesgos derivados de factores humanos.

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Vivir con riesgo y percepción del riesgo

Desde hace años imparto una acción formativa que lleva por título “Percepción del riesgo”. Comienzo con un ejercicio donde les presento a los participantes una serie de imágenes y les indico que elijan una que para ellos simbolice mejor el riesgo y otra que indique seguridad. Las colocan en un lugar visible para los demás, una al lado derecho y otra al lado izquierdo del nombre que tienen sobre la mesa, comienza la dinámica y el intercambio de opiniones.
La primera sorpresa es que una misma imagen puede estar situada a la izquierda o la derecha, dependiendo de la interpretación de cada cual.
A partir de ahí hablamos de experiencias personales sobre los riesgos, miedos individuales, colectivos y culturales. Entre las 24 imágenes hay dos, una pistola y un virus/vacuna visto al microscopio.
Tras la epidemia de Gripe A, la mayoría de las personas señalaban como más riesgos a esta última imagen y la interpretaban como virus. Con el paso de los años ganó protagonismo la pistola, si bien sabemos que en países como EEUU simboliza generalmente seguridad. También aumentaron las imágenes que se interpretaban como riesgos para los niños, especialmente si los participantes habían sido recientemente padres.
Existe el riesgo objetivo, el de los datos, el que manejan los expertos y existe con independencia de las creencias que tengamos sobre el mismo. Existe el riesgo subjetivo, que depende de nuestra experiencia y conocimientos personales, de cada individuo; si el individuo cambia de creencias, su percepción del riesgo puede cambiar. Por último, está el riesgo intersubjetivo que existe en la conciencia subjetiva de la comunidad, de muchos individuos; si uno cambia sus creencias tiene poca importancia, pero si la mayoría de los individuos las cambian la percepción cambiará y su impacto puede ser grande, por lo que estará influyendo en la cultura de la colectividad.
Durante el desarrollo del curso escuchamos los argumentos de los compañeros y ampliamos información sobre los temas tratados, también nos adentramos en lo que supone vivir con riesgos y les hablo de riesgos que tenemos plenamente aceptados en nuestra cultura, como casarse, tener una hipoteca, practicar determinados deportes etc. Hablamos de las actitudes ante el riesgo y de cómo influir en las mismas.
A muchas personas les sorprenderá que haya incluido “casarse” o “convivir en pareja” como actividad de riesgo, pero piensen por un momento en el número de mujeres maltratadas por sus parejas hombres. En términos de violencia de género los datos son objetivos, pero no por ello las mujeres heteros dejamos de convivir con hombres. Asumimos el riesgo, o creemos que “a mí no me va a pasar”. Lo mismo ocurriría con los divorcios traumáticos.
“Vivir es un riesgo, vivir con miedo es una opción” que diría la psicología positiva, y lo cierto es que el miedo se puede combatir.
Ahora pensemos en esta crisis sanitaria Covid-19 y veamos cómo nuestras percepciones han ido cambiando.
La primera semana de confinamiento había incertidumbre, mayoritariamente se seguían las indicaciones y sólo un porcentaje pequeño de la población minimizaba el impacto del virus saltándose las normas, quizá buscando pasar el encierro en su segunda residencia o en alguna situación privilegiada.
La segunda semana, los datos eran tremendos y la percepción de contagio y letalidad nos asustaban. Seguíamos confinados y resignados. Se hablaba de los servicios esenciales, se salía lo justo a pasear al perro, sólo quien lo tenía. Se repetía el mantra “aplanar la curva”.
La tercera semana no fue mucho mejor, pero buscábamos datos esperanzadores en los recuperados, leíamos acerca de la inmunidad y las vacunas. Algunas personas pedían medidas excepcionales para salir, a hacer deporte, ir a la huerta, los niños hiperactivos…Se hablaba de mascarillas y se continuaba hablando de la capacidad de respuesta de hospitales y UCIs.
En la cuarta semana, superados los 21 días, cada vez más voces hablaban de falta de libertades, de si había países que no habían confinado a la población y resistían mejor, clamaban para que los niños pudieran salir a la calle. Se hablaba de los recuperados, de las donaciones solidarias a hospitales, de equipos de protección.
En la quinta semana muchas eran las voces que decían que preferían exponerse, que ya no aguantaban más en casa; las relaciones se resentían y los músculos también. Aquí la información sobre el virus es ambigua: el diferente conteo, las diferentes vías de contagio, los diferentes tratamientos que parece son más eficaces. Se da un punto de inflexión, la gente clama por salir a la calle.


La desescalada exigida tiene que ver más con las necesidades económicas, el estrés del confinamiento, las incomodidades del lugar donde habitamos y la necesidad de hacer ejercicio. A muchas personas no les importa arriesgarse a salir con una mascarilla casera o incluso sin ella, con o sin guantes…ha cambiado su percepción del riesgo. Pero ¿ha cambiado a lo largo de las semanas la virulencia de la enfermedad? ¿ha cambiado el peligro, la capacidad intrínseca de hacer daño y las formas de contagio del virus desde la primera semana que quedamos confinados en nuestras casas? La respuesta es NO, pero hemos modificado la percepción del riesgo o nuestra aceptación a convivir con el mismo, claro está con determinados rituales modificados. Ahora hablamos de ciudades que habilitan carriles para bicicletas, distancia interpersonal y de la correcta manera de ponerse y quitarse la mascarilla.
Nuestro discurso, nuestras creencias, cambian en función de nuestras experiencias y necesidades, cambian en función del grupo de edad en el que nos encontremos, aunque el riesgo objetivo no cambie. La percepción del riesgo intersubjetivo llevará a tomar decisiones políticas, pero la realidad sanitaria, en términos de potencial de infección, seguirá siendo la misma mientras no se disponga de vacuna, y la daremos por aceptable si existe más facilidad para el tratamiento en caso de que enfermemos.
La sociedad asume así unos riesgos y otros no, a través de percepciones intersubjetivas.


Hasta ahora nos hemos movido en el plano de las actitudes, pero ¿qué papel juegan nuestras conductas?
Tomemos el caso del coronavirus en fase de desescalada, pensemos en el regreso a la actividad laboral, las calles, los colegios, ese nuevo escenario donde trataremos de reinventar la normalidad con todas las incertidumbres.
Anticipar escenarios para prepararnos psicológicamente es una de las estrategias más eficaces para mitigar un impacto emocional y para predisponernos mejor.
Si tenemos que elegir entre “susto o muerte”, mejor elegimos susto, así que para no vivir con miedo (inevitable para muchas personas, al menos al principio) vamos haciendo acopio de mascarillas, gel hidroalcohólico, ¿guantes? No parece que los guantes vayan a ser bien aceptados y formar parte de nuestra indumentaria.
¿Cómo están practicando los niños los nuevos hábitos? ¿cuántas veces en el trabajo voy a lavarme las manos? ¿dejaremos de prestarnos el bolígrafo o el móvil? ¿existirá un nuevo rechazo social a quien no cumpla las normas? ¿se encarecerá la vivienda de las zonas rurales porque habrá mucha demanda? ¿elaboraremos estrategias para evitar el contacto social o por el contrario será nuestro máximo deseo?
Recordemos, la posibilidad de contagio existe, está ahí, pero mientras llegan las vacunas (y por si éstas no son tan efectivas) deberemos realizar una serie de rituales, que al tiempo que minimizan la probabilidad del contagio (minimizar la tasa de morbilidad) nos permitirán salir, trabajar y hasta divertirnos. Vamos a poner barreras protectoras.
Pues bien, céntrense en realizar correctamente los rituales, aprenda cómo aplicarse los equipos de protección, cómo desinfectar, sea más consciente al realizar las tareas…pero no se obsesione, porque tanto si lo hace como si no, de momento el riesgo objetivo no va a variar, pero sí podemos interponer medidas de protección. Su sistema inmunológico le agradecerá una ajustada percepción del riesgo y sobre todo un comportamiento acorde a la magnitud del mismo y de las herramientas de las que disponemos en cada momento para protegernos.
Si su percepción del riesgo ha cambiado debido a otras necesidades (*), pero el riesgo no ha variado, tiene la opción de aceptarlo cuidándose al utilizar las medidas mitigadoras, pero sobre todo…¡¡¡no viva con miedo!!!.

(*) La Teoría homeostática del riesgo, o compensación del riesgo, de Wilde, sostiene que la elección de alternativas viene determinada por la percepción subjetiva del riesgo percibido y por el nivel de riesgo que se está dispuesto a aceptar o tolerar. La conducta se elegirá en función de los beneficios y costes esperados de las diferentes alternativas más prudentes o arriesgadas. Si se modifica algún factor motivacional también se modificará el nivel de riesgo aceptado y por tanto afectará a la elección de la conducta en cada momento.

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Los anticuerpos de la seguridad ferroviaria en época de crisis

 

En seguridad debemos estar vacunados y los anticuerpos deberían ser las sustancias que generan los Sistemas de Gestión de la Seguridad para combatir esta crisis que afecta a todo nuestro sistema.

 

 

Algunas vacunas, relacionadas con los Factores Humanos y Organizativos, introducen en el organismo antígenos que provocan la creación de los anticuerpos necesarios para inmunizarnos o al menos para gestionar la seguridad ferroviaria siendo más resilientes dentro de un escenario crítico como el Covid-19.
La vacuna tetravalente propuesta para evitar posibles contextos caóticos será la siguiente:

Liderazgo- Reporte de peligros-Cultura Positiva de Seguridad-Habilidades No Técnicas.
La continuidad del servicio de transporte en estos momentos de emergencia plantea desafíos profesionales, no sólo al personal que está más expuesto, sino a la dirección y al equipo técnico que debe servirles de apoyo. Lea todo el prospecto detenidamente:


1- Liderazgo. Más necesario que nunca, y afrontando sus propias incertidumbres y temores, los líderes han de contribuir a que sus equipos puedan afrontar los suyos. Debe cobrar prioridad la ética de los cuidados; la sociedad, el personal, no es un ente abstracto que administrar; cada persona es importante y todos somos vulnerables. Escuchar, hacerles partícipes de un objetivo común. Cuidarse uno mismo, cuidarnos los unos a los otros, cuidar al usuario. Ese usuario que trabaja en un hospital, en un supermercado, en la atención a los demás. Es tiempo de mostrar el lado más humano. Un liderazgo que sepa cambiar el miedo por responsabilidad, dando ejemplo; que se le vea a pie del problema y con capacidad de adaptarse a los cambios.
2- Reporte de peligros. Son momentos de excepcionalidad. Si queremos aprender de lo que ocurre en tiempo real (el tiempo juega en nuestra contra) debemos ser altamente permeables, capturar y notificar la mayor cantidad posible de peligros, ya que se está llevando el servicio y las tareas a alguno de sus límites, en particular los humanos. El personal estará más fatigado, más preocupado y será por tanto más propenso a cometer errores humanos. La comunicación de abajo-arriba es esencial para identificar posibles nuevos riesgos y mitigarlos. La propia evaluación de riesgos pasará un test de estrés (la peor situación posible) en lo que se refiere a la vulnerabilidad del elemento humano. Es, además, momento de responsabilidad, no de heroicidades ni de alardes.
3- Cultura Positiva de Seguridad. Aquellas organizaciones con una fuerte cultura de pertenencia que además hayan entendido los atributos de la seguridad sobrellevarán estas amenazas con mayores defensas. Será el conjunto de valores, normas y el modelo mental compartido el que posicionará las decisiones de seguridad como un objetivo común a perseguir frente a conductas erráticas y particulares. La cultura de seguridad está íntimamente relacionada con los otros tres componentes de esta vacuna, porque el liderazgo ayudará a visualizar la cultura y el intercambio de información junto con una ajustada percepción del riesgo se mostrarán como patrones de comportamiento preventivo.
4- Las Habilidades No Técnicas. Si hemos integrado las NOTECH ó NTS en nuestro proceso de habilitaciones y en el desarrollo de competencias de forma continuada, nuestros equipos estarán más preparados para afrontar el estrés que se deriva de esta crisis, percibirán mejor los riesgos y por tanto se expondrán menos a los contagios, al tiempo que gestionarán mejor las amenazas derivadas de sus posibles errores. Control del estrés, percepción de riesgo, y gestión de amenazas y errores, son algunas de las Habilidades No Técnicas más frecuentemente recomendadas, aunque también hay otras como las habilidades de comunicación, el trabajo en equipo o la conciencia situacional que servirán para que la variabilidad humana haga aportaciones positivas, entendiendo el correcto alcance de las normas en situaciones complejas.


Esta vacuna no evitará que su sistema ferroviario tenga incidentes. Estos seguirán ocurriendo, pero lo hará menos vulnerable y más resiliente, permitiendo a su organización estar en disposición de aprender de la experiencia, reforzando el sistema inmunitario de su SGS gracias a los Factores Humanos y Organizativos, que por supuesto dan resultados positivos y hasta excepcionales.


Recibid un cordial saludo y recordad poneros la vacuna de los FHO y la Cultura de Seguridad que tan bien nos protege en tiempos de crisis.

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Lo que nos enseña Cultura Metro (de Medellín)

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Para quienes trabajamos en el sector ferroviario hay cuestiones centrales en cuanto a prácticas y gestión que conforman el avance de las organizaciones de transporte como servicio ciudadano fiable y seguro ante los retos actuales de la movilidad.

La cultura es una de esas cuestiones centrales que se caracteriza por la continuidad, que requiere de la participación y se puede considerar un pilar central reconocible.

Desde el trabajo en Seguridad Operacional y en concreto desde la integración sistemática de los Factores Humanos en los Sistemas de Gestión, nuestra tarea consiste en apoyar el rendimiento humano y elaborar estrategias para obtener la máxima confiabilidad y resiliencia sociotécnica.

Es necesario, por tanto, para trabajar una “Cultura de Seguridad” desde los factores humanos y organizativos, reconocer la “Cultura Organizativa”, puesto que ambas están relacionadas.

Es una cuestión indiscutible y avalada por otras industrias que nos precedieron en la gestión de los riesgos operacionales, que la “Cultura de Seguridad” es primordial y tiene un impacto directo en el rendimiento seguro.

Recientemente me invitaron a participar en uno de los talleres “Cultura Metro” de Metro de Medellín y puedo asegurar que se trató de un evento profundamente inspirador.

Para quien no lo conozca, “Cultura Metro” se basa en un modo de relacionamiento positivo, en el respeto y cuidado de sí mismo, de los demás y del entorno.

La fórmula parece sencilla, ahora bien, hay que trabajarla y ser constante.

Algunas observaciones que me llamaron la atención fueron: la enorme implicación de sus trabajadores, manifestando el orgullo de pertenencia; su vocación de servicio, y todo el trabajo que se hace desde el “ser”, partiendo de la propia autoestima y el reconocimiento de lo que te conecta con los demás.

Pero la cultura no sólo abarca a los trabajadores y servidores de Metro, los usuarios son una parte activa de la “Cultura Metro”, de modo que los mensajes de “relacionamiento positivo” están siempre presentes y son actualizados. La permeabilidad del Metro con la Comunidad ha sido una seña de identidad desde sus inicios.

Este abono, concienzudamente trabajado por la Gerencia Social y de Servicio al Cliente, es sin duda el mejor caldo de cultivo para entretejer otras culturas, operacionales o de salud, puesto que partimos ya de una Cultura Organizacional explícita, elaborada y madura. No en vano, la gerente de esta área, Maria Elena Restrepo, es una gran “cultivadora”.

Se trata de un éxito colectivo que va más allá del cumplimiento de las normas y los horarios. Sin duda es una experiencia a exportar ya que nos enseña que, una cultura relacional positiva centrada en las personas y enraizada fuertemente con las motivaciones humanas y los cuidados, es una necesidad y una fuente de bienestar.

Con frecuencia, en Europa, nos olvidamos de conectar con lo que verdaderamente mueve a las personas, sus pasiones, sus impulsos, sus motivaciones y realizamos acercamientos mecanicistas y productivistas desposeyendo a los individuos y a los grupos de trabajo de ese componente profundo y vital que cada cual tiene de forma irrepetible.

Hemos vestido a los individuos con sus roles y ahora sólo vemos la función pero no a la persona.

Y esto ¿qué tiene que ver con la Cultura de Seguridad Operacional? El Modo de Relacionamiento Positivo es algo que debemos trabajar si pretendemos alcanzar patrones de comportamiento compartidos basados en fundamentos tales como alentar un entorno de aprendizaje continuo, demostrar el compromiso con la seguridad a través de los comportamientos y decisiones, así como identificar facilitadores culturales basados en la interacción y el refuerzo.

En un momento de efervescencia de modelos de cultura positiva, la oportunidad de haber trabajado junto a Metro de Medellín me ha abierto una enorme posibilidad de confluir y realizar un mestizaje cultural en el sentido más literal del término. Cultura Metro es una experiencia enorme que nos enseña a ser protagonistas como individuos y como colectividad, a concienciar sobre la contribución que cada persona, desde su puesto de trabajo, puede realizar a la construcción colectiva para conectar territorios y personas. Y si el objetivo es la seguridad, hacer más contagiosas dichas contribuciones hasta hacerlas virales en nuestras organizaciones ferroviarias.

Algunos de sus secretos: toda la organización, desde el Gerente General, están implicados, el diálogo y la participación continua son fomentados. La transformación cultural se hace posible “conectando mentes, sentimientos, creencias, oportunidades” y por supuesto acompañado de trabajo vivencial.

En éste, mi último post del año os deseo que en el 2020 seáis infatigables y alegres tejedores culturales de mallas para que lleguemos con seguridad y a tiempo al destino deseado, haciendo de la experiencia del viaje una oportunidad para vivir mejor con nosotros mismos, con los demás y con el entorno.

 

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Seguridad en los Transportes y ODS

 

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La Asamblea General de la ONU, a través de la Agenda 2030, ha elaborado 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) con 169 metas que abarcan las esferas económica, social y ambiental.

Esta estrategia regirá los programas de desarrollo mundiales durante los próximos años y al adoptarla, los Estados se comprometen a movilizar los medios necesarios para su implementación.

¿Cuál es papel de la Seguridad en los transportes dentro de los ODS?

El Objetivo 9 – Industria, Innovación e Infraestructura, tiene como una de sus metas:

Desarrollar infraestructuras fiables, sostenibles, resilientes y de calidad, incluidas infraestructuras regionales y transfronterizas, para poyar el desarrollo económico y el bienestar humano, haciendo especial hincapié en el acceso asequible y equitativo para todos.

El Objetivo 11 – Ciudades y Comunidades Sostenibles, tiene como una de sus metas:

De aquí a 2030, proporcionar acceso a sistemas de transporte seguros, asequibles, accesibles y sostenibles para todos y mejorar la seguridad vial, en particular mediante la ampliación del transporte público, prestando especial atención a las necesidades de las personas en situación de vulnerabilidad, las mujeres, los niños, las personas con discapacidad y las personas de edad.

La mitad de la humanidad, 3.500 millones de personas, vive hoy en día en las ciudades y se prevé que esta cifra aumentará a 5.000 millones para el año 2030.

Esto supone que en 10 años las ciudades deben haber implementado estrategias que garanticen la seguridad de sus transportes con el inconveniente añadido de que en muchas Comunidades ni siquiera hay una legislación específica para el desarrollo de la seguridad del transporte metropolitano o urbano.

Los Sistemas de Gestión de la Seguridad son un instrumento que ha demostrado su eficacia en el sector del transporte para empresas de viajeros y administradores de infraestructuras en contextos regionales y transfronterizos. En España y los países de la Unión Europea, en concreto para el sector del transporte ferroviario existe la Directiva (UE) 2016/798, donde las empresas deben demostrar que se ha establecido un sistema de seguridad y pueden cumplir dicha normativa.

Es a potestad de cada Estado hacer estas normas extensivas a metros y tranvías, obviamente con sus particularidades y ya fuera del ámbito ferroviario, el transporte por carretera debería ir encaminado a evidenciar de forma similar cómo gestiona los riesgos a través de un sistema definido, estructurado y documentado.

Siendo como es el sector de los transportes un sistema sociotécnico, operado por humanos mayoritariamente, controlado el tráfico por personas y dadas las diversas formas de gestionar cada organización, se hace necesario que la Estrategia para cumplir con dichas meta de los ODS pase por:

  1. Impulsar una legislación propia en materia de seguridad que incluya los transportes urbanos e interurbanos.
  2. Desarrollar Sistemas de Gestión de la Seguridad que integren en todos sus capítulos y de manera sistemática los Factores Humanos y Organizativos.
  3. Mapear las situaciones de vulnerabilidad que se generan en las interfaces de los transportes y otras formas de movilidad como las bicicletas, los peatones, teniendo en cuenta a la personas mayores y los entornos escolares. Así como incluir una visión de género en esos escenarios.
  4. Impulsar y promocionar una cultura de seguridad positiva ligada a la seguridad personal, el cuidado de otros y el del entorno, tanto en el personal vinculado laboralmente a los transportes como a toda la ciudadanía.
  5. Diseñar infraestructuras y equipamientos incluyendo los criterios de diseño centrado en el usuario, de modo que se favorezca por ejemplo la visibilidad en intersecciones críticas, pasos de cebra, paradas para buses, pasos a nivel, señalética. Todo ello anticipando el impacto que tendrá el cambio climático en nuestras ciudades que han de ser resilientes para absorber aún más población hasta alcanzar el año 2030.

Ahí debemos estar, dando soporte no sólo al desarrollo tecnológico de los transportes, sino a un desarrollo seguro, fiable, sostenible, social y resiliente. Y no sólo en las grandes urbes sino en todas y cada una de las ciudades que conforman nuestra geografía. A esto le llamamos prosperidad.

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20 años del Ladbroke Grove

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Se cumplen 20 años del accidente de Ladbroke Grove (Paddinton 1999) donde una colisión frontal entre dos trenes de pasajeros, uno de los cuales era de alta velocidad, se saldó con 31 fallecidos y más de 500 personas heridas.

El Parlamento inglés ofrece una recepción con motivo de los 20 años de este suceso, porque para dar claridad sobre los accidentes, la cultura anglosajona es envidiable.

Siempre se dice que quien olvida sus errores está condenado a repetirlos, por eso es necesario recordar los accidentes, por memoria a sus víctimas y por el obligatorio aprendizaje para el sector que ha de derivarse de una catástrofe de semejante magnitud.

El transporte en general, y el ferroviario en particular, han avanzado legislativamente a golpe de accidentes pero ¿hemos aprendido lo suficiente?

Cuando Lord Cullen abrió la investigación para esclarecer lo sucedido destapó la caja de los truenos pero logró llegar a las causas o factores más profundos y de distinta naturaleza que se encontraban latentes en el sistema. El fallo más visible fue un error del conductor, que ignoró una señal en rojo, habiendo rebasado otras dos que indicaban precaución, pero esto era sólo la punta de un iceberg.

Además del fallo humano en el que Lord Cullen profundizó sacando a la luz factores humanos y organizativos que hasta entonces no habían tenido la relevancia que se merecían para garantizar la seguridad operacional, se descubrieron fallos de seguridad en el sistema de protección del tren (en este caso el ATP) no estando diseñado adecuadamente y dejando la opción al maquinista de detenerse o continuar la marcha estando la señal en rojo y sin tener en cuenta, por ejemplo, un posible fallo atencional.

Otros factores encadenados fueron contribuyentes, como la forma en que estaban dispuestas las luces en la señal, en L, en lugar de vertical, quedando el disco rojo en una posición poco habitual. Dicha señal además estaba en una zona abarrotada de vías y otras señales en una situación de pórtico, muy por encima del nivel de la línea de los ojos, generando con tantas luces un efecto llamado “luz fantasma” distorsionado por la luz solar.

La actuación del puesto de control tampoco favoreció que el maquinista pudiera salir de su error.

En definitiva, un complejo sistema de señalización, un sistema de frenado automático que no funcionaba correctamente pero que antes del año 2.000 nada impedía que un tren circulase sin ese sistema, un lugar de gran densidad de circulación, un número considerable de señales colocadas en lugares de difícil percepción (tras un puente que obstruía su visión), quejas de los maquinistas sobre lo confuso de tomar algunas decisiones con respecto a la señalización y lo difícil que era determinar qué señal les afectaba, la urgencia de contratación de maquinistas en los procesos de selección y  carencias en el programa de formación tales como:

  • El entrenamiento en la ruta no contenía información actualizada sobre las áreas de riesgo.
  • No se usaban vídeos en el entrenamiento en el aula para ilustrar la ruta.
  • Desoyeron las advertencias acerca de la inexperiencia tanto del personal contratado como de los formadores.
  • La contratación de maquinistas se había realizado en medio de cambios en el programa de formación y no se les había realizado una evaluación de conocimientos que incluyese en concreto una línea tan conflictiva.
  • A pesar de que superaba las horas de formación mínimas que contemplaba la empresa, se determinó que el entrenamiento no había sido adecuado para la tarea.

 

Qué duda cabe que una profunda y valiente investigación de accidentes es la mejor herramienta para avanzar en seguridad.

A partir de la investigación del accidente, los ferrocarriles ingleses tomaron plena conciencia de lo que suponían los Factores Humanos y Organizativos y la respuesta no se hizo esperar, la creación de la RSSB (Rail Safety and Standars Board) el CIRAS (Confidential Reporting System) y el trabajo codo a codo con consultorías especializadas en Factores Humanos.

Hoy la Agencia de Seguridad Ferroviaria Europea ha recogido muchas de las lecciones aprendidas de aquel accidente y ha contribuido a que la normativa europea en seguridad ferroviaria sea una referencia mundial.

Ahora es el turno de que la gestión de los riesgos en las empresas ferroviarias pongan en el lugar que le corresponde a los Factores Humanos y Organizativos, integrándolos de manera sistemática en sus Sistemas de Gestión de Seguridad.

Espero que seamos capaces de ver en actos como el del Parlamento Británico una oportunidad de aprender de los errores, desde la transparencia, la honestidad y la mejora continua del conocimiento en seguridad operacional y el papel de los Factores Humanos en las Investigaciones de Accidentes e Incidentes. Sin la profesionalidad de Lord Cullen hoy no habríamos recorrido tanto camino. Vaya aquí mi reconocimiento a quien tanto nos enseñó.

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Empatía y Seguridad

Es éste, el trabajo en Seguridad, un rol para el que nunca se ha pedido un perfil muy definido en cuanto a competencias personales y actitudes, ni para ser técnicos ni para dirigir un Departamento de Seguridad.

Si en ocasiones anteriores hablábamos de liderazgo y capacidad para generar confianza, a las cuales se puede añadir capacidad de influencia y persuasión, en pocas ocasiones se ha escrito sobre la capacidad para ponerse en el lugar de los demás.

Esta capacidad para la empatía tiene más que ver con el “ser” que con el “tener” en cuanto a certificados y titulaciones. Tampoco es una cuestión de experiencia, sino más bien de vivencias, de sensibilidad, de madurez individual. Pero también es una cuestión de cultura organizativa, de prioridades de los órganos de decisión.

De la misma forma que las personas responsables de Seguridad al más alto nivel deben tener influencia en quienes toman decisiones de carácter económico o de gestión de la operación, (su cliente interno) facilitando datos e indicadores sobre los riesgos. De igual manera que quienes ostentan la máxima responsabilidad en seguridad han de dar soporte a los Comités de Dirección para que en sus decisiones integren la seguridad en el negocio… nunca deben olvidarse de aquellos que pueden sufrir la falta de seguridad, bien sean trabajadores o usuarios finales. Si hablamos por ejemplo del transporte de viajeros cualquier usuario es vulnerable, si hablamos de la gestión hospitalaria, todos somos potenciales afectados.

Los tecnócratas de la seguridad terminan por resultar inútiles a las organizaciones cuando separan su trabajo del fin que persiguen, porque, no nos engañemos, la Seguridad Industrial, la Seguridad del Paciente y la Seguridad Operacional tienen un objetivo que conecta directamente con la ciudadanía, con las personas, con la sociedad.

Resulta fundamental escuchar a las víctimas de los accidentes. Ponerse en el lugar de los demás, de las personas corrientes, como cualquiera de nosotros, a quienes se debe ofrecer un servicio, pero a quienes, ante todo, se debe proteger.

La ciudadanía nunca puede ser incómoda para el sistema cuando señala nuestros errores. Si les hemos fallado debemos considerarlo dentro de los inputs que nos impulsen a ser mejores, a trabajar mejor en seguridad. La cultura del silencio y del olvido, “quien nombra a las víctimas no sale en la foto” además de ser una cultura cobarde está negando que nos debemos a ellos y por ellos trabajamos.

Cuando tenemos una dolencia y acudimos al médico éste lo primero que hace es escucharnos. Una sociedad que no escucha es una sociedad enferma. Sólo desde la escucha y la empatía podemos ser excelentes profesionales.

En una visión de mejora continua de cualquier sistema de seguridad siempre hemos de partir de las necesidades, reconocer que se han cometido errores y que otras personas han sufrido o pueden sufrir. Por ello, la empatía es el primer paso para desde la humildad empezar a construir otro modelo, enmendar los fallos que hayamos podido cometer y reparar los agujeros en el sistema. La gestión nunca debe ser deshumanizada y externalizar las consecuencias de los fracasos.

Pero para ello se necesitan personas empáticas, humanas y no meros gestores o expertos que emprendan proyectos o tomen decisiones alejados de aquellos que pueden sufrir las consecuencias de sus fallos.

Terminaré con una pequeña conversación que recientemente he tenido con una alto cargo de una empresa de transporte, donde uno de sus directores me confesaba:

En una ocasión vino a verme una madre que había perdido a un hijo en un accidente, quería que yo le contara qué había ocurrido de verdad, necesitaba entender lo sucedido más allá de la versión oficial, esa era una versión incompleta. Pensé en proteger a mi organización y no supe darle consuelo, pero ahora, ya cercano a mi jubilación y repasando mis años de profesional con mis aciertos y errores me queda ese resquemor. Pienso que podría haberlo afrontado de otra manera. Pienso que quizá pude haber cambiado algo en mi organización y que aquella visita suponía algo más que una entrevista incómoda. Me faltó la empatía suficiente para hacer algo que mereciera la pena. Quizá resulté ser un hombre gris más del sistema”.

Un saludo, la cultura positiva de seguridad y la gestión de riesgos han de incluir la empatía para que las organizaciones logren sus objetivos de estar al servicio de la ciudadanía.

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A mayor liderazgo, mayor seguridad

Hoy las industrias maduras ya no hablan sólo de accidentes, hablan sobre todo del control de los riesgos. Pasar de los modelos reactivos a los preventivos es fundamental.

Si el liderazgo es necesario en cualquier organización, social, política, empresarial, el liderazgo en seguridad puede salvar vidas, puede hacer avanzar la gestión hacia posiciones pro-activas. Y ello porque el liderazgo de verdad, el que se ejerce a diario en cada toma de decisiones ya no es abstracto sino que traduce en hechos que todo el mundo entiende.

No son tiempos de hablar de jerarquías y disciplina sino de líderes, de compromiso, de participación, de cultura positiva de seguridad.

Liderazgo y gestión del personal van de la mano si queremos mejorar la seguridad operacional.
No sirve de nada poner sobre el papel que trabajamos para la mejora continua de la seguridad si luego la distancia entre el trabajo prescrito y el trabajo real no se mide. El personal sabe distinguir bien entre lo que está escrito, lo que se dice y lo que se hace. Si la dirección y los mandos no lideran, otros lo harán por ellos y quizá en lugar de equipos de trabajo que compartan un objetivo común se instale en los trabajadores la desconfianza y la falta de motivación, lo que conlleva asumir excesivos riesgos.

Confianza, empatía, compromiso y comunicación son algunas de las características de un buen liderazgo. Pero la dirección debe explicitar el modelo de organización que quieren liderar. Existen modelos viejunos del palo y la zanahoria donde la seguridad se impone y se fiscaliza y existen modelos donde se gestionan otros paradigmas, por ejemplo construyendo un modelo de cultura de seguridad positiva, aquella que cultiva la cultura del reporte, la cultura informativa, la cultura de aprendizaje, la cultura no punitiva y la cultura flexible.

No en vano, el Modelo Europeo de Cultura de Seguridad Ferroviaria habla de cuatro fundamentos: gestionar los principales riesgos con anticipación, entender la realidad del lugar de trabajo, cultivar un entorno de aprendizaje continuo e integrar la seguridad en el negocio a todos los niveles.

Quien lidera equipos de trabajo debe saber generar canales de confianza, espacios e instrumentos para conocer los riesgos de quien los vive en primera línea. Debe asegurarse que no hay barreras que impidan la información sobre riesgos o “sustos” en la operación. Si existe una notificación de riesgos pobre deberá ponerse en práctica un sistema de información confidencial.

Es necesario también que los demás vean a los mandos ejerciendo un papel activo y un genuino interés en poner los medios para resolver las situaciones difíciles. Ponerse en el lugar del otro y conocer las limitaciones de la interacción con las tareas.

En este sentido, un buen liderazgo necesitará ampliar sus conocimientos, probablemente excelentes en lo técnico y reglamentario pero en muchas ocasiones escasos en cuanto a entender aspectos culturales y de actuación humana.

Un buen líder demuestra comprensión ante los errores honestos y busca causas y alternativas más allá de las viejas recetas. Un buen liderazgo anima a la participación y a que el personal se involucre en la gestión de riesgos; es valiente ante las decisiones que implican cambios organizativos. La seguridad bien merece un poco de innovación.

En el mundo del transporte y en aquellas industrias donde la seguridad de terceros se puede ver amenazada, el compromiso de los líderes es absolutamente esencial para alcanzar una buena seguridad. Si este compromiso es mero maquillaje y únicamente buenas palabras, las consecuencias serán cuestión de tiempo. Dejar huella implicando a los equipos y siendo creíbles requiere algo más que un cargo en una tarjeta de visita.

Si tienes poder para decidir en asuntos relacionados con la gestión de riesgos, trabaja el liderazgo en seguridad. Dar pasos decisivos hacia una cultura de seguridad positiva harán el resto.

Un saludo, más cultura de seguridad, más liderazgo y mejora de la gestión operacional y los factores humanos.

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Integración de la gestión del factor humano en los sistemas de gestión de la seguridad

Existe un amplio campo de trabajo para la investigación e innovación de la integración de los Factores Humano en los Sistemas de Gestión de la Seguridad ferroviaria.

Las interfaces funcionales y técnicas en el sistema, subsistemas y componentes tienen una alta afectación e influencia de los factores humanos. La comprensión de los límites entre el sistema ferroviario o el sistema donde se prevé realizar cambios, su entorno y las interacciones con los subsistemas interrelacionados es un requisito para comprender cómo los fallos del sistema o los errores humanos podrían provocar un accidente y cuáles son los peligros relacionados con dichos fallos.

Los factores humanos son un aspecto central dentro de proceso de gestión de RAMS. Es necesario avanzar en la determinación más precisa del impacto de las características, expectativas y comportamiento humano en los sistemas.

La influencia humana tiene aspectos aleatorios y sistemáticos. Todo ser humano puede sufrir periodos ocasionales de disminución de su rendimiento. Cuando dichos periodos tienen lugar durante las fases de explotación y mantenimiento del ciclo de vida del sistema, tienden a provocar fallos aleatorios. Cuando ocurren en fases iniciales del ciclo de vida, pueden provocar fallos sistemáticos en la fase de explotación. Los modelos de análisis y valoración de riesgos sean cualitativos o cuantitativos o una combinación de éstos deben avanzar en claridad y sencillez en base a lógicas basadas en múltiples factores de influencia en la conducta, tanto de forma genérica como específica y contextual.

Mediante la incorporación de nuevas metodologías y tecnologías para la identificación y evaluación de los riesgos que afectan al elemento humano (HMI), mediante el diseño de tareas en base a principios de ergonomía cognitiva que atienda el impacto que tiene sobre las personas la incorporación continua de nuevas tecnologías y la automatización, o también innovar en los modelos de recolección de datos de seguridad y factores humanos (Big Data) que permitan tomar decisiones en tiempo real, modelos de recolección y explotación de datos (voluntarios, independientes, confidenciales y bajo criterios de Cultura Justa).

Innovar en el conocimiento de las interacciones entre las personas y el sistema ferroviario para evitar la introducción de nuevos riesgos en los procesos de automatización, y con la variabilidad de interfaces, hasta ahora desconocidos.

Promover investigaciones sobre la influencia de la automatización en el comportamiento humano y su capacidad de reaccionar en sistemas complejos o en situaciones degradadas, integrando las conclusiones en los procedimientos de gestión y monitoring del SGS.

Adaptar al sistema de gestión de la seguridad operacional los modelos de análisis del error humano en entornos de altas exigencias cognitivas, para la implementación de barreras tecnológicas capaces de mitigar este riesgo especialmente en lo que se refiere a barreras de prevención frente a las de protección.

En unos entornos cada vez más cambiantes y ante sistemas cada vez más automatizados cabe indagar en los límites y capacidades de los gestores de tráfico (operadores de puesto de mando) ante altas demandas puntuales o elevadas demandas de atención sostenidas en el tiempo con la consiguiente afectación de sus recursos cognitivos.

Es necesario también innovar en los procesos dirigidos a la creación de una Cultura de Seguridad Positiva para los ferrocarriles europeos, que refleje la interacción entre los requisitos del sistema de gestión de la seguridad (SGS), la manera en que las personas los interpretan, conforme a sus actitudes y creencias, y la manera en que realmente actúan.

Mediante la aplicación de modelos estándar para el análisis del factor humano en los accidentes, incidentes y eventos de riesgo, nos debe permitir desarrollar metodologías mejoradas para aumentar la fiabilidad humana en los frontlineworkers. Las conclusiones deben ser lecciones aprendidas e incorporadas a bases de datos de libre acceso internacional, y las recomendaciones tienen que servir para modificar las normas y regulaciones vigentes.

La incorporación de tecnologías que aumentan la automatización, el intercambio de datos y la conectividad entre infraestructura, vehículos y personas, nos plantea el desafío de desarrollar interfaces fáciles de usar, amigables, inteligentes y seguras, capaces de mitigar el riesgo del error humano.

Las soluciones innovadoras que integren el factor humano en el sistema de gestión de la seguridad ferroviaria tienen que tener una visión global que permita una transferencia intermodal con otros modos de transporte y una trasferencia inter-regional que tenga en cuenta las distintas lenguas y culturas en el marco europeo.

Los seres humanos tienen la capacidad de influir positiva o negativamente en las RAMS de un sistema ferroviario. Este impacto afecta a las diferentes fases de vida del sistema y sin embargo aún no se ha experimentado con datos recogidos del impacto positivo de las personas en algunas fases del ciclo de vida decisivas para la gestión del riesgo. Debe ahondarse en el impacto positivo (Safety II) la recolección y análisis de estos datos que permita disponer de inputs innovadores para la gestión de los recursos.

En cuanto a la identificación de algunos retos tecnológicos podemos subrayar:

Desarrollo de tecnologías novedosas para limitar la cuantía de los daños y el impacto de un incidente de seguridad.
Herramientas para la resiliencia en seguridad.
Desarrollo de herramientas para la captura de indicadores de comportamiento en situaciones normales y/o degradadas.
Desarrollos e innovaciones para factores emergentes de riesgo que desafíen límites y capacidades humanos.

(ref:apartado IV del documento de posicionamiento “Innovación en la seguridad del sistema ferroviario, protección al sistema y a la ciudadanía” Plataforma Tecnológica Ferroviaria Española).

Baltasar Gil de Egea
ESM HUman Factors.

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Los errores explican la vida en términos científicos

La psicología ha de apoyarse en el método científico para explicar la vida y las conductas como lo hacen la bioquímica o la medicina.
El inspirador texto de Carlos López-Otín “La vida en cuatro letras” nos da algunas claves que explican el título de este post.
La ciencia, en cualquiera de sus manifestaciones es un instrumento excepcional para aprehender la verdadera belleza del mundo, gracias a ella podemos comprender lo incomprensible y abandonar el pensamiento mágico para explicar los sucesos.
López-Otín recuerda que Darwin y Wallace nos hicieron entender que la naturaleza no tiene un propósito y que ésta puede crear seres porque tiene todo el tiempo posible para hacerlo y todas las oportunidades para cometer errores. Por eso existen mariposas en las que por azar aparecen dibujadas en sus alas distintas letras de nuestro alfabeto pero no podemos asumir que entre sus manchas en las alas y nuestro abecedario exista una relación.

Aunque existan leyes que expliquen la diversidad, la naturaleza humana no es “perfecta” en cuanto al término de eficacia instrumental (p.ej al servicio de un objetivo laboral) impuesto por terceros y artificioso en la conducta del ser humano. De la misma forma que aparecen comportamientos extraordinarios ante situaciones límite o ante escenarios de gran dificultad, cada día tenemos múltiples errores causados por defectos entre las interacciones biológicas y contextuales. Esto es debido a que las personas y sus comportamientos no están programadas por un “diseñador inteligente” (utilizando el término usado por López-Otín) no obedecen a un propósito como especie humana.
Por tanto, pretender buscar seres humanos libres de errores es en sí mismo un error porque la variabilidad conductual y lo que entendemos por fallos, es una característica común a los seres vivos. En cuanto personas, erramos.
No existe un plan general en la naturaleza. De la misma forma que la enfermedad es consustancial a la salud, las conductas erróneas son inherentes a los comportamientos excelentes, incluso a las conductas cotidianas adaptativas y eficaces.
Por eso los límites y capacidades humanas deben ser integrados sistemáticamente en los diseños de las tareas dentro de las organizaciones y por eso debemos dejar de perseguir a los individuos por sus errores humanos.
El libro de López-Otín, en su capítulo cuatro “Las imperfecciones de la vida,” nos muestra un ejemplo que resulta muy ilustrativo y quiero dejarles con esta inquietud:

El tenista Rafael Nadal en uno de sus últimos partidos, cometió once errores no forzados, en dos horas y veintisiete minutos de juego, a pesar de esos errores consiguió la victoria del partido. Al igual que las células se equivocan, lo natural es equivocarse alguna vez.

Los errores han de servir para mejorar funcionalmente y si como organización estamos obligados a que los fallos humanos no tengan consecuencias fatales debemos conocerlos de forma temprana y debemos “cambiar las reglas del juego” para adaptarlas a “nuestros tenistas”, porque incluso los mejores se equivocan.

Un saludo… “conocer es comprender” y seguimos comprometidos con la divulgación del conocimiento en factores humanos y seguridad operacional.

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